El talón de aquiles de la agilidad empresarial (Enterprise Agility): los socios de negocio

Muchas empresas cuentan con socios de negocio o grupos de personas contratadas que ayudan a la compañía a cumplir su estrategia y alcanzar sus objetivos. En general, proveen capacidades especializadas y permiten reducir costes o disminuir riesgos. El problema surge cuando las organizaciones cambian sus formas de trabajo, de pensamiento, o su estrategia.

Algunos unos años atrás tuve la ocasión ayudar a un cliente que deseaba aumentar su agilidad empresarial. Los ejecutivos y la gerencia no contaba con experiencia previa en cambios de gran escala, pero sí con buenas intenciones y el deseo honesto de mejorar la compañía.
Recuerdo que un gran número de los equipos internos pertenecían a un socio estratégico (ésta era la forma en que el CEO los llamaba). Todos ellos estaban situados en las mismas oficinas y trabajaban codo a codo con los empleados de la empresa, pero en realidad, no eran parte de la plantilla.

Si bien esta situación se había venido considerando como una ventaja competitiva para el negocio por varios años, pronto el vínculo dejó de ser válido. Ello ocurrió precisamente cuando la organización decidió cambiar su estrategia con el fin de aumentar la agilidad empresarial.

Se le solicitó inicialmente al socio de estratégico la posibilidad de que sus equipos altamente calificados pudiesen dividirse, y sus miembros pudiesen comenzar a trabajar con los equipos de la empresa. La idea era que siguiesen siendo parte de los socios estratégicos, pero ahora contribuyesen a transferir el conocimiento hacia los empleados de la organización.

El socio estratégico indicó que su contrato no permitía el separar los individuos de sus equipos originales. Ello puso un bloqueo inicial en la nueva estrategia de la empresa, que llevó meses desencallar.

Este tipo de situaciones puede parecer ilógica pero no es inusual, y constituye a ser un gran inhibidor de la agilidad empresarial.

Desde la perspectiva del cliente, el reemplazar a una dependencia de años puede resultar ser muy costoso o extremadamente arriesgado.

He visto también situaciones de proveedores de mucho prestigio o que ofrecen habilidades únicas, estableciendo vínculos de posición dominante. Allí los socios estratégicos imponen sus condiciones y formas de trabajo.

Parece claro que el vínculo con un socio externo debe estar siempre basado en el beneficio y la confianza mutua. Es indispensable que al comienzo de cualquier gran cambio o transformación de negocio se revisen las relaciones con los socios estratégicos. Esto permite recalibrar el vínculo y que ellos sean también parte de los nuevos objetivos y estrategia.

En mi opinión, deben haber conversaciones cruciales entre los ejecutivos y gerentes, con los socios estratégicos. Estas reuniones tempranas  deben ser transparentes acerca de las expectativas y nuevos objetivos a conseguir en conjunto. Y todo ello debería ocurrir mucho tiempo antes de comenzar con cualquier gran cambio.

Mi recomendación es que se puedan alcanzar nuevos acuerdos y contratos, pero por sobre todo, crear un nuevo marco de valores de trabajo formales e informales que rijan la nueva relación.

Durante esas reuniones es también indispensable tener en cuenta que el cambio es difícil, pero que para seguir adelante, ambos deberán apoyarse mutuamente.

Allí es también una buena ocasión para que los ejecutivos y los gerentes analicen por qué esas habilidades están delegadas en otras empresas, y consultar al resto de la organización sobre posibles alternativas.

Todos tienen que estar previamente preparados para situaciones tales como que:

  • Los socios estratégicos no desean invertir en cambiar sus formas de trabajo.
  • Los modelos de negocio de los socios externos no son compatibles con las nuevas formas de trabajo, de pensamiento, u objetivos de la empresa.
  • Los socios de negocio no están listos para el nuevo tipo de colaboración, y por lo tanto, no pueden ofrecer un vínculo como el que se le solicita.

A mi criterio, el dolor inicial de perder a un socio de negocio o a un grupo de personas contratadas es una mejor alternativa en el largo plazo, que el de sacrificar la agilidad empresarial de la organización de forma perpetua.

Puedes encontrar técnicas de neurociencia de cambio que ayuden a aumentar la agilidad empresarial durante una trasformación de negocio en mi último libro “Lidera el cambio exponencial”.

Gracias por escucharme,
Erich.

 

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