12 reglas de pensamiento sistémico para agentes de cambio, Agile Coaches, o cualquier otra persona que quiera hacer un cambio en la empresa (actualizado)

Hace algunos años, Louise Diamond (especialista en iniciativas globales para la paz) publicó 12 reglas para la resolución de los conflictos mundiales y su camino hacia la erradicación de las guerras.
Soy consciente de que algunas de estas normas pueden ser extremadamente abstractas para muchos profesionales, pero (en mi opinión) pueden ser también extraordinariamente útiles a la hora de intentar implementar un cambio en la empresa.
Es evidente que durante un plan de cambio en la organización, existe un flujo constante que varía entre el caos y su posterior readaptación y pacificación, repitiéndose este ciclo indefinidamente.
Esto es el resultado de los desafíos increíblemente complejos e interconectados que enfrentan las empresas todos los días, tales como problemas técnicos, deficiencias organizativas, perturbaciones del mercado, sorpresas del mercado, etc.
También hay comportamientos no esperados que provienen de propiedades emergentes, tales como formas de trabajo descubiertas, valores o actitudes encontradas durante el camino de la transformación, etc.

Incluso un simple cambio puede convertirse fácilmente en una situación compleja.
Tomemos por ejemplo un equipo de un departamento específico que intenta, en una empresa pequeña, el hacer frente a un cambio.
Una de las maneras en que puedes distinguir una situación simple de una compleja es prestando atención a sus ciclos. Una situación compleja tiene ciclos constantes que varían entre el caos, la destrucción y un nuevo período de estabilización.
Cuando algo se resuelve en un sistema complejo, generalmente aparece un nuevo elemento que produce un nuevo caos. Si el equipo se enfrenta a un problema complejo, probablemente adaptará su estructura para tratar de estabilizar la situación y así generar una “paz temporal“.
Debido a ello, incluso un pequeño cambio puede convertirse fácilmente en una situación compleja. Y es aquí donde la comprensión de la naturaleza de la dinámica de los sistemas complejos puede dar lugar a una nueva forma de pensamiento y la evolución de técnicas o enfoques que puedan emplearse para mejorar la forma en que se implementa un cambio en la organización.

Estos son los 12 conceptos simples creados inicialmente por L. Diamond, pero ahora adaptados para ser usados por cualquiera que quiera cambiar algo en la organización:

1. Conecta lo desconectado
En sistemas complejos, todos los elementos o agentes están interconectados, como es el caso de una red gigante. También son interdependientes, lo que le sucede a uno afecta a todos los demás. Por lo tanto: Necesitas conectar lo desconectado.

Es necesario que todos los elementos de la empresa (departamentos, productos, áreas, etc.) empiecen a ver la implicación de esto y se centren en mejorar el intercambio de conocimiento entre todas las áreas de la empresa, y que ello sea una actividad diaria. Ningún departamento debe ser una isla dentro de la organización. Busca los elementos donde la Densidad Social sea baja y trabaja para aumentarla. Esto significa que el conocimiento debe poder fluir libremente dentro de la empresa, sin restricciones ni distorsiones.

2. Conecta bien con lo impredecible
La complejidad es la naturaleza y el estado de los sistemas vivos y del mundo en el que habitamos.
Lo que sabemos de los sistemas complejos es que existen múltiples agentes o elementos, que se combinan e interactúan de manera impredecible y no lineal. Esto indica que las decisiones a menudo tienen consecuencias no deseadas. Por lo tanto: Debes conectar bien con lo impredecible.
Tener un plan a largo plazo sólo puede ser efectivo si se toma como una intención inicial que mantenderá a las personas alineadas.
Piensa en esto como un plan orgánico en lugar de un plan fijo, y comunícalo de manera transparente a todos los miembros de la organización.
Por su naturaleza orgánica, invertir tiempo y dinero en planes fijos a largo plazo es ineficiente y puede sumir a la empresa en el síndrome de parálisis. Crear mapas de intención, permite que los individuos puedan criticarlos, evolucionarlos, y sentirse cómodos con las nuevas ideas.

3. Crea las condiciones para vínculos de calidad
En la enorme red de interconexiones, los puntos o nodos donde se encuentran los agentes son las relaciones u oportunidades de interacción. Estas interacciones determinan lo que le sucederá al sistema. La naturaleza y la calidad de estas relaciones, por lo tanto, son de importancia crítica. Por lo tanto: Crea las condiciones para vínculos de calidad.
Debes proporcionar el entorno adecuado para que las personas establezcan vínculos de calidad duraderos. Puedes utilizar los valores empresariales o cualquier otro tipo de valores y principios siempre que sean claros (por ejemplo, los valores ágiles) para alinear a las personas en la organización.

4. Reequilibra los flujos transfronterizos
Sabemos que todos los sistemas intercambian energía, materia e información a través de sus fronteras. En las empresas, estos límites pueden ser otros departamentos, socios estratégicos, productos subcontratados, etc.
Cuando puedas identificar desequilibrios en los flujos -congestión, sobreacumulación o subacumulación, etc.-, cambia las cosas para que puedan ser más equitativas y sostenibles.
Por lo tanto: Debes reequilibrar los flujos transfronterizos.

5. Refuerza los patrones de sostenibilidad y bienestar 
Todos los sistemas vivos desarrollan patrones. A menudo, estos patrones se refuerzan a sí mismos y están profundamente arraigados, y por sobre todo, parecen difíciles de cambiar.
Muchos de ellos son comunes y reconocibles en los sistemas humanos. Los patrones también aparecen en formas similares en diferentes niveles de la organización. Por lo tanto: Debes reforzar los patrones que brindan sostenibilidad y bienestar antes de tratar de abordar las causas obvias de un problema.
Analiza los patrones y planifica en base a patrones de refuerzo.

6. Presta atención a las partes más pequeñas y a las más grandes
Sabemos por los sistemas vivos que todo es un todo en sí mismo y, al mismo tiempo, parte de un todo mayor. Por lo tanto: Debes prestar atención a las partes más pequeñas y a las más grandes.
Resolver los problemas personales de un grupo de empleados puede engrasar la eficiencia de muchos equipos, lo que a su vez, apoyará nuevas formas de trabajo y ayudará a consolidar la visión global de la empresa.
Recuerde que hay características y patrones únicos en cada nivel de la organización. El hecho de poder moverse de un lado a otro, de la misma manera que funciona una lente telescópica, te da más información para encontrar mejores soluciones.

7. Presta atención a las redes emergentes
Los sistemas vivos se organizan a través de las interacciones de sus agentes o partes. Las empresas están formadas por redes, es decir, grupos de partes unidas y reunidas de forma descentralizada, durante un período de tiempo. Por lo tanto: Presta más atención a las redes emergentes y a cómo estas se organizan para alcanzar las metas.
Sin una comprensión de la forma en que funcionan las redes, no se puede esperar lidiar eficazmente con un cambio en su empresa.
Hay nuevas redes o grupos/modas emergentes en tu empresa, a las que deberás prestar atención y apoyar o desanimar. Piensa en las diferentes señales que recibes y en las que son consistentes, inconsistentes, que necesitan ser amplificadas o desalentadas.

8. Busca consistencia dentro del caos
Los sistemas se mueven entre diferentes grados de estabilidad e inestabilidad, es decir, orden y desorden. Cuando el desorden o el caos se vuelve demasiado grande, las cosas se desmoronan. Cuando el orden es demasiado rígido, las cosas no pueden crecer o desarrollarse. Sin embargo, un cierto grado de inestabilidad o estar al borde del caos puede provocar momentos poderosos de cambio creativo. Por lo tanto: Busca consistencia dentro del caos.
Las compañías de alto rendimiento necesitan alternar entre estos estados para alcanzar su máximo potencial. Esto es normal y esperado, pero debes prestar atención primaria a cómo y cuándo se altera esa variabilidad.
Ayudar a las personas a establecer reglas simples y claras, y ayudarlas a ser disciplinadas pero dejar espacio puede mejora la entropía y los resultados.

9. Mira lo intangible, así como lo concreto,  para así ver su potencial
Todos los sistemas vivos existen como un campo potencial único y unificado; el observador es una parte integral de la situación. Por lo tanto: Mira lo intangible así como lo concreto, para así ver su potencial.
Las decisiones deben tomarse con una visión global y crítica de las políticas, acciones y repercusiones de la empresa. Analizarlos con las personas impactadas/involucradas aumenta las posibilidades de éxito.

10. Articula, comunica y valida las historias que te cuentas a ti mismo y al resto de los miembros de la organización
Los sistemas existen dentro de su propio contexto único. Para los sistemas humanos, este contexto es una narrativa interna que da sentido a nuestras decisiones y acciones. Por lo tanto: Articula, comunica y valida las historias que te cuentas a ti mismo y al resto de los miembros de la organización.
Las ideas que nos guían en la toma de decisiones son las historias que nos repetimos a nosotros mismos una y otra vez, y que consideramos verdaderas o falsas (independientemente de si han demostrado ser o no ciertas  en la práctica).
Sabemos que las condiciones pueden cambiar y que las viejas suposiciones pueden ya no ser válidas.
Es importante que valide regularmente tus suposiciones y convicciones con el resto de la empresa utilizando hipótesis pequeñas y ciclos cortos.

11. Define y revisa regularmente los objetivos y propósito
Las partes de un sistema son cohesivas en torno a un objetivo común y compartido. Por lo tanto: Debes definir y revisar regularmente los objetivos y propósito.
Utiliza historias para apoyar la meta y la visión de la compañía, así como objetivos claros pero flexibles. Emplea también una gran visión para apoyar tus iniciativas de cambio.

12. Aprende a cambiar basándote en mensajes internos y externos
Los sistemas vivos son sistemas de aprendizaje. Esto significa que se adaptan a la retroalimentación que reciben de sus entornos internos y externos. Por lo tanto: Aprende a cambiar basado en mensajes internos y externos (¡aunque ellos no te gusten!)
Acostúmbrese a la retroalimentación y asegúrese de que la gente a tu alrededor también lo hace.
En el marco de trabajo de Scrum u otras formas de pensamiento Ágil o Lean, el uso de diferentes bucles de retroalimentación, Daily Scrums, retrospectivas, trabajo en pares, etc. ayudan a los individuos a obtener retroalimentación rápida y a reflexionar sobre sus acciones/situaciones.

Si quieres saber más sobre cómo cambiar tu organización, conoce más sobre mi último libro en innova1st.com

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Gracias por escucharme,
Erich.

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