Es tiempo que olvides los equipos Scrum si quieres rescatar a tu organización de las disrupciones

Ya hace más de una década que se escribió el manifiesto ágil y aún más desde que se comenzó a utilizar Scrum. Es momento de que te olvides del marco de trabajo tal cual lo concibes, y te explicaré porqué.

He visitado muchas empresas en los últimos años obsesionadas con crear más y más equipos Scrum. En las organizaciones con mayor flujo de información cruzada entre sus empleados (densidad social), con 4 o 5 personas alcanza para conformar un nuevo equipo, pero en donde existen o existieron silos, se requieren al menos 9 individuos por grupo para poder contar con las habilidades para crear un software específico. Es así que desde la concepción tradicional de Scrum, el foco se traduce en apoyar y buscar diferentes roles que sean capaces de llevar adelante el desarrollo de un producto, lo que lo focaliza en resolver un problema normalente orientado a lo que la herramienta puede hacer por el cliente.

Pero esto ha cambiado y mucho en los últimos años. Comencemos por entender la situación actual de los mercados, lo cual te permitirá comprender qué es lo que puedes hacer y hacia dónde deberías dirigirte o poner el esfuerzo de tu organización.

En los mercados tradicionales para los cuales se desarrolla un software, la cadena de comercialización se clasifica en 3 grupos:

  • o bien la compañía produce (o crea) un producto tangible o intangible
  • o se es un distribuidor
  • o se es un consumidor/usuario final

En muchos casos el resultado puede ser mixto, pero es siempre uno de estos el factor predominante.
La forma en la cual se hace dinero más fácilmente es mediante la retención del monopolio de alguna de las partes, por ejemplo, ser el proveedor o distribuidor único o integrar 2 de éstas áreas en una empresa. En éste último caso produces el bien y su vez lo distribuyes.

Ambas opciones se han empleado por años y son las que permiten en definitiva hacer  más fácilmente dinero ya que controlas al mercado.

Un ejemplo de la integración de dos áreas puede ser una revista, donde la creación del contenido (producto) y la distribución la hace la misma compañía. Otro ejemplo es una empresa de viajes aéreos, donde los aparatos, la atención de ventas y gestión de los aviones lo realiza la misma empresa (ejemplo Ryanair).

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Esto es lo que llamamos integración: quien crea/produce el servicio o elemento y quien realiza la gestión y distribución se integra bajo un mismo bloque para así controlar gran parte del mercado.
Aquí el foco normalmente del desarrollo de software radica en equipos que puedan potenciar productos que hagan posible unificar los servicios del proveedor y distribuidor bajo una misma solución.

Si el proveedor y distribuidor no son la misma empresa, la forma más efectiva es mediante el logro de la exclusividad, lo que asegurará una alianza estratégica.
Bajo éste mundo, se considera que si tienes un buen producto para ofrecer (zapattos, seguros, etc.), los clientes vendrán solos. Es por ello que la experiencia de usuario pasa a un segundo plano ya que aquí lo crucial es contar con un distribuidor estratégico, un producto y un software que pueda integrar ambas partes.

A medida que la internet y los teléfonos inteligentes se hicieron disponibles a escala masiva y precios asequibles, se generó la primera disrupción en los mercados, cambiando la estructura, las reglas y la forma de ver y crear software.

Lo digital permitió que toda compañía se transformase en una empresa de software y que pudiese  distribuir de forma gratuita. Una aerolíneas o una compañía de trenes ya no tenía que enviar físicamente los boletos, ya que ahora era posible integrar el proveedor y distribuidor bajo la misma herramienta Web y que se ofreciese de ojos a los clientes de forma unificada/integrada la totalidad de la solución. Esto permitía bajar los costes de las transacciones a casi cero, lo que potenciaba el escalar fácilmente el software  a cientos de usuarios en tiempo record. A esto es lo que llamamos agregación, y es parte de la teoría de Ben Thompson.

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Esta primera disrupción cambió fundamentalmente la concepción de cómo las empresas competían entre sí. Un distribuidor ya no lo hacía basado en la relación exclusiva de productos que podía ofrecer a un conjunto de clientes sino que se centraba en que tan bien su software podía integrar la producción y ventas con sus usuarios.
Es aquí que comienza a cobrar vida un factor nuevo y desconocido para los equipos Scrum: La experiencia de Usuario.

Aquel que pudiese unificar el proveedor y su distribución con una buena  experiencia de cara al usuario ganaría más clientes, lo que haría posible que más gente emplease el producto, brindando así mayor retro-alimentación para los equipos de desarrollo (Scrum), cosa que permitiría mejorar el software más rápidamente (círculo vicioso positivo). Esto a su vez ayudaría a los Propietarios de Producto (Product Owner) a centrarse con mayor facilidad en aquellas funcionalidades deseables por el mercado.

Aparece aquí una segunda disrupción que fue originalmente descrita por la llamada Ley de la conservación de las ganancias/utilidades atractivas. Esta indica que cuando se tiene una disrupción, el titular que dominaba el mercado anteriormente (por ejemplo una casa de venta de tickets) ya no lo haría y sus ganancias caerían, pero ellas no se perderían sino que se transferirían a otra parte de la cadena, seguramente adyacente.

Déjame ponerte un ejemplo para que quede claro; antes de Internet, para conseguir huéspedes  los hoteles ofrecían habitaciones bajo una marca que el cliente reconocía y tenía confianza. Recuerdo que la primera vez que viajé a Seattle me alojé en la cadena Hilton, ya que confiaba en que el servicio de esa marca era de calidad, requisito necesario si nunca estuviste en una ciudad.

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En ese tiempo, las cadenas de hoteles tenían integrada la propiedad que ofrecía las habitaciones con la confianza de la experiencia del usuario, y se dejaba en manos de terceros (modularizaba/tercerizaba) los mecanismos de reservas, los cuales se hacían generalmente a través de una agencia de viajes.
Al madurar la Internet, aparecieron nuevos jugadores en el mercado. Pongamos el caso del sitio Web AirBnB que permite a cualquier persona alquilar una habitación o propiedad. En éste caso, el mercado comenzó a funcionar de forma diferente.

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La Internet transformó la confianza en digital mediante una excelente experiencia de usuario y la posibilidad de emplear la reputación donde huéspedes podían votar sobre su estancia con un determinado anfitrión. De ésta forma, la confianza pasó a ser un bien digital y la propiedad modularizado/tercerizado.

Ahora al modularizarse la confianza (ya no pertenece al titular del monopolio) y ser digitalintegrarse con el sistema de reservas (sitio Web), se consigue que no sea necesario que la propiedad esté localizada en un mismo lugar, cualquier apartamento o habitación del mundo podría ser un candidato.  Lo que antes era un monopolio de una marca ligado a la confianza, ahora se transformó en digital, lo cual hizo que la marca ya no fuese lo importante sino que el centro se transformase en la experiencia que tenía el usuario desde su reserva hasta el fin de su estadía.

Pensemos ahora en una empresa de taxis, antes ella monopolizaba los coches y el despacho de los mismos y se tercerizaba en varios casos la reserva y el sistema de pagos (tarjetas de crédito).

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Ahora con Uber, Lyft, Cabify, etc. la confianza nuevamente se ha digitalizado mediante la posibilidad a los pasajeros de valorar conductores y a estos últimos al pasajero. A su vez, los coches se han tercerizado/modularizado (puede ser cualquier coche que funcione) y el sistema de despacho y pago está integrado en la plataforma Web.

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En todos los casos se ha digitalizado la confianza, lo que hace que las ganancias se muevan a estas nuevas compañías y generen pérdidas en los “dueños/titulares” originales del mercado.

Esto es lo que la Ley de la conservación de las ganancias atractivas predice: cuando una disrupción aparece en el mercado, el dinero que pierde quien tenía un pseudo-monopolio se transferirá a otro eslabón adyacente de la cadena.

En un futuro podríamos ver entrar en el mercado a otros actores en la industria de trenes, bancos, líneas aéreas, etc. donde el digitalizar la confianza permita que lo importante sea la experiencia de usuario de principio a fin sin tener en cuenta quien realice el transporte.

Existe quizás una pequeña excepción a la digitalización de la confianza y es que el servicio sea excelente y precio muy razonable. Por ejemplo, en España el servicio de taxímetros es excelente, los coches son nuevos y están siempre limpios, personas amables y precio razonable. Aquí seguramente el impacto de la digitalización de la confianza tenga mucho menor impacto sobre su modularización, o su impacto sea debido a la digitalización de las empresas o servicios aledaños. Pero… conozco pocas empresas donde sus clientes estén muy satisfechos y consideren los precios del servicio más que razonables.

Es así que el centro de la creación del software en sí ya no radica en las tareas computacionales para resolver un problema específico y puntual sino en satisfacer al cliente de inicio a fin, y si la compañía desea sobrevivir, deberá poner el foco y llamar ahora a los equipos Scrum/Kanban o cualquier otro marco de trabajo Ágil como Equipos de Experiencia de Usuario, siendo el entendimiento de ésta última disciplina el nuevo centro del universo de la organización, y los cambios consecuentes en las estructuras de los equipos y la organización pasos urgentes de llevar adelante.

Gracias por escucharme,
Erich

Recuerda que puedes seguirme en Twitter @erichbuhler con mis pensamientos diarios sobre Scrum, disrupciones, Agilidad y organizaciones progresivas o en Linkedin.

2 thoughts on “Es tiempo que olvides los equipos Scrum si quieres rescatar a tu organización de las disrupciones”

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