10 reglas de oro para medir un proyecto o iniciativa Agile

¿Cómo va el proyecto o iniciativa?

Seguro que escuchaste esta pregunta más de una vez en tu vida, y es que en definitiva, es normal que las personas quieran conocer como va el avance del proyecto/iniciativa y que tiempo te llevará terminar el trabajo. De lo contrario se estaría en un estado de caos, cosa no deseable en una empresa pero que he podido apreciar en varias ocasiones.

“Lo que no se define, no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar, y lo que no se mejora se degrada siempre.” William Thomson

Han sido muchos los proyectos o iniciativas donde me he visto involucrado y topado con personas que miden y realizan estadísticas por encargo, sin conocer o entender de que se trata. Muchas veces comprenden lo que se busca, pero desde una única perspectiva.

En ocasiones, estas métricas se efectúan sin informar a los individuos de su existencia, lo cual erode la confianza de los empleados y equipos.

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Scrum es uno de los tantos marcos de trabajo ágiles. Allí es usual que se emplee el gráfico Burndown. Este indica  el progreso de las tareas que se están llevando adelante.

No obstante, si bien este puede ser de utilidad, existen otras áreas que deben ser medidas para así obtener un panorama mas claro de las distintas situaciones.

Las 10 reglas de oro para medir un proyecto en los marcos de trabajo Agile
Existen diez reglas que te recomiendo seguir, y que te ayudarán a que tu iniciativa pueda ser exitosa:

Regla 1: Las personas que hacen el trabajo son las que más saben de donde se encuentran
En las metodologías tradicionales es el jefe de proyecto el que de alguna forma trata de inducir el estado del proyecto o iniciativa basado en su experiencia. Este tiene a su vez la visión completa del producto. En las formas de pensamiento Ágile se incorpora un concepto que viene de las técnicas Lean, y que indica que es finalmente la gente que hace el trabajo la que realmente conoce donde se está.
Obviamente, esto asume que a las personas involucradas se les de el poder, visión y contexto para comprender y adecuar lo que se está llevando adelante. Esto ayuda a dejar de lado la miopía de proceso vista en las metodologías tradicionales.

Un ejemplo clásico de ésta última, es la línea de montaje de Ford. Allí cada empleado solamente conocía la tarea a realizar, pero no su repercusión total.

Regla 2: Medir los resultados siempre con los individuos en mente
Cuando se realizan las mediciones, las personas deben comprender los valores y estar de acuerdo con los mecanismos empleados. De lo contrario, se estará dirigiendo el informe hacia un resultado subjetivo.

Los valores y mecanismos deberán ser visibles y comprendidos por todos los integrantes de la iniciativa.

Regla 3. Ofrecer libertad de cómo tomar las medidas
Una vez interpretados los valores, se le deberá dar libertad al equipo/s (por ejemplo de desarrollo) de tomar las medidas adecuadas para así poder acercarse a la meta prevista.

Ello implica el no realizar acciones que puedan forzar (de forma pasiva o activa) a que los empleados tengan que acomodar sus formas de medir a esas decisiones externas.

“Las decisiones externas tratan de cambiar comportamientos mientras que las internas refuerzan el crecimiento del equipo.”

Regla 4. Nunca emplear métricas como método de presión
Las métricas no deben ser utilizadas para forzar a las personas a producir más, sino que deberán ser empleadas para que sus miembros comprendan mejor la situación y así puedan buscar alternativas.

Regla 5. Utilizar métricas convenientes
Las métricas convenientes son aquellas que están balanceadas (veremos ésto más adelante) y pueden ser comprendidas por los diferentes miembros del equipo(s). Esto es lo opuesto a métricas complejas o aquellas que se centran solamente en las partes críticas o problemáticas.

Regla 6. Poner el foco en la meta final compartida
En un partido de football, el objetivo puede ser ganar, pero si observamos solamente a la métrica de goles por jugador, entonces desearemos automáticamente aumentar la misma. Ello dará situaciones tales como jugadores robándole la pelota a sus compañeros para así marcar un gol.

Obviamente  incrementaría la medición, pero no el rendimiento real del equipo.

Se debe poner el foco en la meta final y en el flujo requerido para alcanzarla de forma grupal.

Regla 7. Mantener la métrica simple
No necesitas más de 3 o 4 gráficos para analizar el rendimiento real de un ma iniciativa o producto. Más de esto te llevará a confusiones.

Nunca debe ser una herramienta para demostrar lo inteligente que es un grupo de la empresa, sino que para ayudar a comprender lo que está pasando de forma sencilla y con valores simples. Adicionalmente, debe ser fácil de gestionar.

Regla 8. Discutir las métricas
La empresa debe siempre favorecer de forma proactiva y positiva que sus empleados puedan discutir/criticar las métricas de una forma franca y abierta sin penalización alguna.

En organizaciones donde la confianza está comprometida, ello puede ser un desafío.

Regla 9. Asegurarse de que las premisas se encuentren bien planteadas
Crear un informe con premisas falsas o erróneas dará como resultado valores exactos, pero no reales.

Por ejemplo, medir productividad basada en líneas de código escritas por desarrollador (en vez de evaluar la calidad) o número de llamadas a un callcenter puede dar como resultado información exácta pero que no sea de utilidad. Mi recomendación es que siempre seas crítico con la meta final que se desea alcanzar. En definitiva un informe, cualquiera sea éste, debería cumplir con lo que yo llamo PDR:

P – Pronosticar
Ayudar a pronosticar con la mayor certeza posible el futuro cercano, por ejemplo, que se podrá terminar y cuando.

D – Diagnosticar
Ayudarte a encontrar dónde se encuentra el problema y sus posibles soluciones

R – Retroalimentar
Brindar retroalimentación positiva para así mejorar los procesos del equipo o empresa, pero nunca transformarse en una crítica negativa o una imposición externa que fuerce un cambio de actitud.

Obviamente que mejorar la forma de medir ayuda a comprender las interacciones internas del proceso y personas involucradas en la fabricación y funcionamiento de un producto. Ello hace posible el tomar mejores decisiones y acercarse así a la meta real.

Regla 10. Llegar a un balance
Si sigues las 9 reglas anteriores, te darás cuenta que no alcanza solamente con medir la productividad de un equipo(s), como recomendaría una metodología más tradicional. Se deben considerar múltiples factores y que ellos se encuentren plenamente balanceados.

Es así que la tabla a continuación te será de utilidad en estos casos. Ella fué confeccionada por Larry Maccherone y hace posible analizar varias áreas a medir, y a su vez, asegurarse de que ninguna de estas se encuentra infra o sobrevalorada a costa de otra.

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Básicamente el cuadro se focaliza en 4 áreas, las que deberán ser observadas y consideradas con el mismo peso.

El cuadro superior izquierdo se centra en medir la velocidad de respuesta desde la concepción hasta su implementación. A la derecha se indica si se están haciendo las cosas bien mediante la evaluación de la calidad del producto, así como también, la satisfacción final del cliente.

En la parte inferior izquierda se indica la previsibilidad, esto es, si se tiene una velocidad constante que permita predecir las tareas y su tiempo.

Finalmente, es necesario conocer la satisfacción de los empleados para así saber con certeza si se están haciendo las cosas bien. Esto implica que las personas que integran los equipos de la iniciativa estén de acuerdo con los procesos y estén todavía más deseosos de mejorarlos.

Mi recomendación es que observes si los informes de tu iniciativa o producto cumplen las 10 reglas de oro, y a su vez, prestes atención al balance de las distintas áreas.

Recuerda finalmente que es siempre sano buscar diferentes vías de interpretar la información. Ello dará como resultado una mayor visión de los procesos necesarios.

Si quieres conocer técnicas avanzadas para mejorar tus equipos, te invito a conocer mi último libro “Lidera el cambio exponencial”.

Gracias por escucharme,

Erich.

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