Resistencia institucional y cambios hacia Agile (parte 2)

En la entrada anterior vimos que alcanzar un cambio duradero en la empresa depende de muchos factores. En principio, los marcos de trabajo Agile contienen normas que provienen del sentido común ya que simplifican mucho la tarea, no obstante, las personas no aceptan los cambios por motivos nobles sino que deben tener otros estímulos, los que estén relacionados con una ganancia personal de algún tipo y que evidentemente sosiegue la pérdida de la formas de trabajo anteriores.

Cambio y aceptación
Te comenté sobre los 8 tipos diferentes de perfiles que podrás encontrar a la hora de que las personas traten de ganar más agilidad. No obstante, sin importar en que grupo se encuentran, experimentarán un proceso llamado de cambio y aceptación al exponerse a una modificación al proceso.

Reacción 1era. Se deniegan
Las ideas le parecerán genial al grupo o persona, pero en definitiva, quedará solamente en ello…  una buena idea a ser llevada adeltante en un futuro lejano.

Reacción 2nda. Se enojan
Las personas ridiculizarán a las metodologías, como ser el indicar que no tiene sentido una reunión de parado a la mañana o una pizarra con las historias.

Reacción 3era. Negocian
Se aceptan parte de las metodologías para su uso pero se negocian por un periodo determinado o proyecto específico.

Reacción 4ta. Se entristecen
Durante la utilización de Agile se tienen miedos ya que se ha salido del circulo de seguridad y ahora no se sabe si todo saldrá como se planeaba y empiezan a cuestionar el porqué de elegir este camino.

Reacción 5ta Aceptan
Ha pasado la tormenta, todo salio un poco mejor de lo esperado pero hubieron problemas. Se sienten ahora que pueden seguir adelante con más confianza.

Ten en cuenta que estos sentimientos son una generalización, y pueden no seguir este orden o tener duraciones diferentes cada período.

Como te decía, identificamos en mi entrada anterior los siguiente 8 tipos de perfil que actuarán a favor o en contra a la hora de querer implementar cualquier marco de trabajo:

1. Los seguidores de bajo consumo
Aquellas personas que se sienten cómodas con el sistema porque les permite seguir los procesos, no están interesados en aprender y al final siempre optan por la forma más fácil de llevar adelante su día, lo que normalmente es la vía que ya conocen.

2. Los miedosos jerárquicos
Aquellos que creen que el implementar un cambio les hará perder su jerarquía o beneficios.

3. Los segudores del cuadro de football
Aquellos que se adjuntarán a la mayoría, sin importar cual sea la opción, ni tampoco evaluan firmemente las nuevas ideas. Ellos ven el cambio como una pérdida y debido a ello el adjuntarse a las mayorías los hará sentirse más seguros y de alguna forma ser ganadores.

4. Los del circulo de seguridad
Aquellos que piensan que si se ha hecho algo por mucho tiempo entonces no se deberá modificar; no quieren experimentar lo nuevo y son pesimistas sobre el futuro.

5. Los Escépticos
Aquellos que no creen en el cambio de rumbio, en general la resistencia se establece como la coexistencia de varios de los puntos anteriores. Ellos expondrán argumentos como que Agile removerá la estructura jerárquica de la empresa hasta casi una anarquía o que estas metodologías no son las más adecuadas para los proyectos actuales (ej. Agile es solamente para proyectos pequeños…”)

6. Los temporales
Siempre creen que es un mal momento para implementar un cambio, que puede ser dejado para más adelante ya que hoy es crítico y el mañana lejos en el futuro será mejor.

7. Los funcionales
Creen que si algo está y funciona es siempre la mejor opción, entonces por que cambiarlo.

8.  Los seguidores del cambio
Aquellos que creen en el cambio o por lo menos son abiertos a la evaluación, pero a veces pueden tomarse todas las nuevas cosas a la ligera. Ellos son verdaderos evangelizadores de tu idea.

Antes de pensar en la agilidad
Es entonces que se requiere un plan con cierta estructura para poder reinar en el caos de opiniones y posiciones. Los siguientes 7 puntos deberían apoyarte activamente:

1. Establecer una relación de confianza con todas las personas, independiente de si creen o no en tus ideas.
2. Oficiar por ratos de “Abogado del diablo”, esto es, ponerte en su lugar y ver la situación desde su punto de vista y ostentar posibles soluciones.
3. Evalúar todas todas las opiniones pero tener siempre claro los conceptos Agile.
4. Mantener la calma; al final del día no es personal, es simplemente la resistencia al cambio
5. Negociar la utilización de las metodologías en algún proyecto
6. Involucrar a todas las personas que se ven afectadas por los cambios
7. Prepárarte mentalmente para aceptar que algunos individuos cambiarán su opinión y revertirán su posición.

Una vez aceptado que se deberá cambiar continuamente
Acuérdate de los principales motivos (que nombramos en la entrada anterior) de porqué las personas aceptan un cambio y asegúrate de tenerlo presente. Una vez que se ha aceptado que el cambio será constante, los siguientes 6 puntos deberían apoyarte a consolidar el mismo:

1. Crear una visión sobre porqué la agilidad es necesaria y el cambio constante
2
. Comunicar la visión y aceptar las opiniones
3. Planear la inserción del marco de trabajo o nuevos valores
4. Poco a poco utilizar los mismos y comparar acciones utilizando uno u los otros valores
5. Tener una forma sencilla de analizar el avance
6. Evaluar los resultados, integrar las sugerencias y volver al punto 1


El Modelo Satir durante la utilización de Agile

Virginia Satir fué una psycoterapista americana del siglo pasado que observó un ciclo de experiencias por las cuales transita un individio o equipo cuando se expone a algo nuevo. De acuerdo a ella, las 5 siguientes fases son vividas como reacción a un cambio:

1. Cuando recién se adiciona el cambio
La persona se siente contenta y ansiosa por probar lo nuevo. No existe todavía una reacción adversa al mismo.

2. Resistencia
La persona o grupo se siente negativa sobre los cambios, se ofrece resistencia y se comienza a sentir no tan confortable al salirse del circulo de seguridad; lo que en nuestro caso es la  metodología Agile.

3. Estado de Caos
Se experimenta el cambio, las personas comienzan a sentirse menos confortables y de alguna forma confundidas sobre que hacer y como reaccionar.

4. Transformación hacia la idea
Se comienzan a encontrar algunas soluciones  por momentos pero en otros decepciones; algunos días pensarán que Agile es fantástico y otros que nunca funcionará, pero la maquinaria del cambio está en marcha.

5. Nuevo estado
Una vez pasado este proceso, todo se estabiliza, las personas aprenden y comienzan a sentirses confortable sobre el nuevo estado.

Si el cambio es concebido de forma correcta, el grupo se unificará y el rendimiento se estabilizará con un mayor nivel de unidad de equipo. Incluso se podrán observar cambios a nivel corporal (posturas más erectas), mejor comunicación y más seguridad al transmitir ideas. El hecho de haber logrado un objetivo en común hace que los cambios sean ahora estables.

Satir

En esta etapa, no debes olvidarte ver que motiva a los otros para que puedan querer explorar los imbalances internos y externos que amenacen al equipo. Ello se puede hacer activamente mediante los procesos de retrospectiva y adecuación constante, lo que dará como resultado empresas más flexibles a los cambios.

Luego de varios ciclos de trabajo observarás también que tu compañía se hará más permeable a cambios frecuentes, lo que brindará más tolerancia, flexibilidad y motivación a la hora de absorver nuevos conceptos, sin verse amenazados por ellos.

Comprender el modelo Satir de antemano es de mucha utilidad ya que te permitirá identificar en que etapa te encuentras y aceptar al mismo como un proceso natural, el cual es el resultado de la introducción de cambios.

Pero recuerda que es siempre un modelo para darte ideas, pero no es una lista de pasos a seguir.

Marco de trabajo para aliviar los cambios
Otro punto que es importante es como gestionar el cambio; verás que al buscar más agilidad, tendrás equipos y personas que serán muy receptivas y desearán emplear la totalidad de las prácticas o nuevas ideas, mientras a que otras les llevará más tiempo adaptarse. El problema mayor es que tienes que contar con todos ellos de forma simultánea, ya que de lo contrario se producirá una fractura.
Una de los puntos que debes tener en mente efectivamente es el contar con un marco de trabajo para aliviar el peso en las personas y grupos que se encuentren desfazados. Por ejemplo, algunos estarán muy avanzados y con deseos de probar más mientras que otros se quedarán aletargados y requerirán más tiempo.

Margen00

Para resolver este problema de forma efectiva, tendrás que establecer un bloque o margen de cambios, algo así como poner a todos los integrantes en un mismo vagón a velocidad constante sin posibilidad de que cada uno conduzca un coche independiente.

Margen01

Los márgenes traseros y delanteros del límite de cambio aplican los conceptos explicados. Por ejemplo, se podría indicar que en el ciclo 1 se van a realizar reuniones de actualización en la mañana (stand up), se deberán anotar todos los requerimientos en historias y adicionarlas al  “backlog”, lo que demarcará el límite inferior. Esto forzará a las personas que se encuentran aletargadas a que se muevan dentro del bloque de cambios. Por el otro lado, deberías indicar que la integración continua no será parte de esta etapa, lo que impondrá el límite superior, adicionando así la restricción a los más avanzados.

Así centrarás todo el equipo en sostener las prácticas y administrar la absorción de conceptos de forma unificada, lo que dará como resultado el latido del equipo sea unificado.

Te dejo entonces que lo pienses y veas como podrías aplicar las ideas a tu empresa y equipo.

Si quieres recibir mis novedades y artículos haz clic en la pestaña SEGUIR de abajo a la derecha; también te podría interesar alguno de mis otros artículos…

Gracias por escucharme,

Erich

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